Психологічна безпека на роботі: чому це основа ефективних команд

У 2012 році Google запустив одне з найамбітніших досліджень ефективності команд, що коли-небудь проводилися. Під кодовою назвою «Проект Арістотель» воно проаналізувало 180 команд по всій організації, досліджуючи сотні змінних у пошуку того, що робило одні команди значно ефективнішими за інші. Дослідники очікували виявити, що найкращі команди складаються з найрозумніших людей, мають найдосвідченіших менеджерів або структуровані певним чином. Натомість вони знайшли щось простіше, більш людяне і більш контрінтуїтивне: єдиним найважливішим чинником ефективності команди була психологічна безпека.

Цей термін походить від професора Гарвардської школи бізнесу Емі Едмондсон, яка ввела його у 1999 році для опису клімату в команді, де люди вірять, що їх не покарають і не принизять за висловлення ідей, запитань, занепокоєнь або за помилки. Здається, це низька планка — хіба більшість робочих місць не пропонують цього мінімуму? Дослідження свідчать про інше. Дослідження стабільно показують, що більшість співробітників цензурують себе на роботі, стримуючи релевантну інформацію, занепокоєння щодо неправильних рішень або творчі ідеї через страх соціальних наслідків висловлення думки. Ціна цього мовчання — в упущених інноваціях, невиправлених помилках і виснажених людях — величезна.

Визначення Едмондсон та результати Проекту Арістотель Google

Оригінальне дослідження Емі Едмондсон, проведене в лікарнях, виявило, що команди з вищою психологічною безпекою насправді повідомляли про більше помилок — не тому що допускали більше помилок, а тому що були готові їх виявляти і обговорювати. Команди з нижчою психологічною безпекою мали культуру приховування, що заважала навчанню і виправленню. Проект Арістотель Google підтвердив і розширив ці висновки у масштабах. З п'яти ключових динамік, виявлених як характеристика ефективних команд, психологічна безпека була безумовно найважливішою — фундаментом для всіх інших.

Як виглядає психологічна безпека на практиці

У психологічно безпечній команді люди відчувають, що можуть поставити «дурне» запитання, не будучи відхиленими; визнати, що вони чогось не знають, не втрачаючи довіри; висловити занепокоєння щодо напрямку, який обирає команда, не вважаючись перешкодою; вказати на потенційну проблему в плані, не стаючи людиною, яка «не розуміє»; і запропонувати нетрадиційну ідею, не ризикуючи, що її висміють.

Психологічна безпека — це не те саме, що відсутність стандартів. Ефективні психологічно безпечні команди часто є і надзвичайно вимогливими. Різниця в тому, що в психологічно безпечному середовищі провали і невизначеність розглядаються як інформація, з якої треба навчатися, а не як докази індивідуальної неадекватності.

Ознаки того, що у вашій команді бракує психологічної безпеки

Багато команд не мають психологічної безпеки, ніколи явно не називаючи це проблемою. Натомість це проявляється тонкішими способами. Самоцензура — один з найнадійніших показників: зустріч, де всі погоджуються, обговорення, які відбуваються в кулуарних розмовах і ніколи — в залі, ідеї, які ніколи не озвучуються, бо можуть здатися наївними або дивними.

Культура звинувачень — ще одна чітка ознака. Коли помилки зустрічаються вказівкою пальця, а не цікавістю до того, що пішло не так, люди швидко вчаться, що найбезпечніший курс — уникати будь-яких дій, які можуть піти не так, мінімізувати те, за що вони несуть відповідальність, і шукати когось іншого, на кого можна перекласти провину.

Сикофантство — схильність членів команди погоджуватися з тим, хто має найбільше влади, незалежно від достоїнств їхнього погляду, — мабуть, є найруйнівнішим симптомом низької психологічної безпеки. Коли люди бояться не погоджуватися з керівниками, організація втрачає різноманітність перспектив, яка дозволяє їй орієнтуватися в невизначеності.

Як лідери будують психологічну безпеку

Найважливіше, що лідер може зробити для побудови психологічної безпеки, — демонструвати вразливість, яку він хоче бачити. Це означає відкрито визнавати невизначеність («Я не впевнений у цьому — що думають інші?»), визнавати помилки («Я помилився, ось що я з цього навчився») і видимо вітати виклики і незгоду («Це справді інша перспектива — розкажи мені більше»).

Едмондсон виявляє три конкретні поведінки лідера, які найбільш передбачають психологічну безпеку: визначення роботи як проблеми навчання, а не виконання; визнання власної помилковості; і створення можливостей для інших говорити, демонструючи, що їхній внесок справді цінується.

Надзвичайно важливо, що відбувається, коли хтось справді говорить. Якщо член команди висловлює занепокоєння і його негайно відхиляють, суперечать або зустрічають видимим роздратуванням, кожна інша людина в кімнаті отримує потужний сигнал про те, чого коштує висловлення думки.

Індивідуальні стратегії, коли ваша команда небезпечна

Що ви можете зробити, коли ви є окремим членом команди з низькою психологічною безпекою, без посадових повноважень для зміни культури зверху? Це справді складна ситуація. Один підхід — демонструвати поведінку, яку ви хочете бачити, у своїй сфері впливу. Якщо культура є справді токсичною — якщо висловлення думок надійно призводить до покарання або маргіналізації — чесна відповідь полягає в тому, що індивідуальних стратегій, швидше за все, буде недостатньо. Пріоритизація власного психічного здоров'я, поки ви визначаєте свій довгостроковий курс, часто є найбільш реалістичним шляхом.

Психологічна безпека проти підзвітності — не протилежності

Поширена хибна думка про психологічну безпеку полягає в тому, що вона суперечить підзвітності — що культура, в якій люди відчувають себе в безпеці, обов'язково є культурою, в якій низька ефективність терпиться або стандарти знижуються. Едмондсон явно розглядає це у своїй роботі, розрізняючи «зону комфорту» (висока безпека, низька підзвітність), «зону тривоги» (висока підзвітність, низька безпека) і «зону навчання» (висока безпека, висока підзвітність — де поєднання щирої турботи про роботу і щирої безпеки для чесного залучення до неї дає найкращі результати).

Вимірювання психологічної безпеки: семипунктова шкала Едмондсон

Едмондсон розробила валідовану семипунктову шкалу для вимірювання психологічної безпеки в команді. Сім пунктів охоплюють питання про те, чи тримають помилки проти людини, чи можна піднімати проблеми, чи безпечно брати ризики, чи важко просити про допомогу, і чи цінуються унікальні навички кожного.

Використання цієї шкали — навіть неформально — в команді може бути цінною відправною точкою для розмови. Сам факт постановки запитань сигналізує, що ці виміри важливі, і створює відкриття для обговорення, яке інакше могло б ніколи не відбутися.

Психологічна безпека — не розкіш для прогресивних організацій. Це базова умова для виконання хорошої роботи. Розуміти і будувати її — одна з найцінніших інвестицій, яку будь-яка команда або організація може зробити.

Якщо ваше робоче середовище впливає на ваше психічне здоров'я, дослідіть наші статті про стрес на роботі і вигорання. Розвиток емоційного інтелекту може допомогти вам орієнтуватися в цих викликах, а відстеження свого настрою — корисний спосіб моніторингу того, як робоче середовище впливає на ваш добробут з часом.