Психологическая безопасность на работе: почему это основа эффективных команд

В 2012 году Google запустил одно из самых амбициозных исследований эффективности команд из когда-либо проводившихся. Под кодовым названием «Проект Аристотель» оно проанализировало 180 команд по всей организации, изучив сотни переменных в поисках того, что делало одни команды значительно более эффективными, чем другие. Исследователи ожидали обнаружить, что лучшие команды состоят из самых умных людей, имеют самых опытных менеджеров или структурированы определённым образом. Вместо этого они нашли нечто более простое, более человечное и более контринтуитивное: единственным наиболее важным фактором эффективности команды была психологическая безопасность.

Этот термин происходит от профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, которая ввела его в 1999 году для описания командного климата, в котором люди верят, что их не накажут и не унизят за высказывание идей, вопросов, озабоченностей или за ошибки. Кажется, это низкая планка — разве большинство рабочих мест не предлагают этот минимум? Исследования свидетельствуют об обратном. Исследования стабильно показывают, что большинство сотрудников цензурируют себя на работе, сдерживая релевантную информацию, озабоченности относительно неверных решений или творческие идеи из-за страха социальных последствий высказывания мнения.

Определение Эдмондсон и результаты Проекта Аристотель Google

Оригинальное исследование Эми Эдмондсон, проведённое в больницах, выявило, что команды с более высокой психологической безопасностью на самом деле сообщали о большем количестве ошибок — не потому что допускали больше ошибок, а потому что были готовы их выявлять и обсуждать. Команды с более низкой психологической безопасностью имели культуру сокрытия, препятствующую обучению и исправлению. Проект Аристотель Google подтвердил и расширил эти выводы в масштабах. Из пяти ключевых динамик, выявленных как характерных для высокоэффективных команд, психологическая безопасность была безусловно наиболее важной — фундаментальной для всех остальных.

Как выглядит психологическая безопасность на практике

В психологически безопасной команде люди чувствуют себя в состоянии задать «глупый» вопрос, не будучи отвергнутыми; признать, что они чего-то не знают, не теряя доверия; выразить озабоченность относительно направления, которое выбирает команда, не считаясь препятствием; указать на потенциальную проблему в плане, не становясь человеком, который «не понимает»; и предложить нетрадиционную идею, не рискуя, что над ней будут смеяться.

Психологическая безопасность — это не то же самое, что отсутствие стандартов. Высокоэффективные психологически безопасные команды нередко также чрезвычайно требовательны. Разница в том, что в психологически безопасной среде неудачи и неопределённость рассматриваются как информация, из которой нужно учиться, а не как доказательства индивидуальной неадекватности.

Признаки того, что в вашей команде нет психологической безопасности

Многие команды не имеют психологической безопасности, никогда явно не называя это проблемой. Вместо этого это проявляется в более тонких формах. Самоцензура — один из наиболее надёжных индикаторов: встреча, где все соглашаются, обсуждения, происходящие в кулуарных разговорах и никогда — в зале, идеи, которые никогда не озвучиваются, потому что могут показаться наивными или странными.

Культура обвинений — ещё один явный признак. Когда ошибки встречаются указанием пальца, а не любопытством к тому, что пошло не так, люди быстро усваивают, что самый безопасный курс — избегать любых действий, которые могут пойти не так.

Сикофантство — склонность членов команды соглашаться с тем, кто имеет наибольшую власть, независимо от достоинств их взгляда, — пожалуй, является наиболее разрушительным симптомом низкой психологической безопасности. Когда люди боятся не соглашаться с руководителями, организация теряет разнообразие перспектив.

Как лидеры строят психологическую безопасность

Самое важное, что лидер может сделать для построения психологической безопасности, — демонстрировать уязвимость, которую он хочет видеть. Это означает открыто признавать неопределённость, признавать ошибки и видимо приветствовать вызовы и несогласие.

Эдмондсон выявляет три конкретных поведения лидера, которые наиболее предсказывают психологическую безопасность: определение работы как проблемы обучения, а не исполнения; признание собственной погрешимости; и создание возможностей для других говорить, демонстрируя, что их вклад действительно ценится.

Крайне важно, что происходит, когда кто-то действительно высказывается. Если член команды поднимает озабоченность и его немедленно отвергают, противоречат или встречают видимым раздражением, каждый другой человек в комнате получает мощный сигнал о том, чего стоит высказывание мнения.

Индивидуальные стратегии, когда ваша команда небезопасна

Что вы можете сделать, когда вы являетесь отдельным членом команды с низкой психологической безопасностью, без должностных полномочий для изменения культуры сверху? Один подход — демонстрировать поведение, которое вы хотите видеть, в своей сфере влияния. Если культура действительно токсична, честный ответ состоит в том, что индивидуальных стратегий, скорее всего, будет недостаточно. Приоритизация собственного психического здоровья, пока вы определяете свой долгосрочный курс, нередко является наиболее реалистичным путём.

Психологическая безопасность и подотчётность — не противоположности

Распространённое заблуждение о психологической безопасности состоит в том, что она противоречит подотчётности. Эдмондсон явно рассматривает это в своей работе, различая «зону комфорта» (высокая безопасность, низкая подотчётность), «зону тревоги» (высокая подотчётность, низкая безопасность) и «зону обучения» (высокая безопасность, высокая подотчётность — где сочетание подлинной заботы о работе и подлинной безопасности для честного взаимодействия с ней даёт наилучшие результаты).

Измерение психологической безопасности: семипунктовая шкала Эдмондсон

Эдмондсон разработала валидизированную семипунктовую шкалу для измерения психологической безопасности внутри команды. Использование этой шкалы — даже неформально — в команде может быть ценной отправной точкой для разговора.

Психологическая безопасность — не роскошь для прогрессивных организаций. Это базовое условие для выполнения хорошей работы — для того, чтобы идеи совершенствовались, а не подавлялись, проблемы выявлялись, а не скрывались, и люди привносили весь диапазон своих способностей.

Если ваша рабочая среда влияет на ваше психическое здоровье, изучите наши статьи о стрессе на работе и выгорании. Развитие эмоционального интеллекта может помочь вам ориентироваться в этих вызовах, а отслеживание своего настроения — полезный способ мониторинга того, как рабочая среда влияет на ваше благополучие со временем.